Гостевой от Вовки. Как заставить сотрудника взяться за работу без денежного вознаграждения?

Здравствуйте, Дорогие друзья!

Сегодня у меня в гостях наш старый знакомый Вовка. Он же Владимир Карпеев. Он же автор известного блога — vovka.su. И пришел он не с пустыми руками, а со своим новеньким постом, которым он с удовольствием поделится со всеми нами. Встречайте!

Рано или поздно, многие из активных работников сети придут к шагу – открытие офиса, а некоторые наверняка уже сейчас активно работают в нем в роли управляющего или создателя. И тут вы можете столкнуться с целым рядом трудностей, о преодолении одной из которых я и предлагаю сегодня поговорить.

Любой опытный работодатель, беря на работу того или иного сотрудника, обязательно предупреждает его о форс-мажорных обстоятельствах, когда придется работать в неурочное время или выполнять дополнительные обязанности, за которые сотрудник не получит дополнительной оплаты. И соискатели, желая получить место, соглашаются на любые подобные условия. Однако когда приходит время форс-мажора, многие из них делают все, чтоб отказаться от дополнительной работы. А если и берутся за нее, то выполняя не качественно и затаивая обиду на работодателя, что негативно сказывается как на результатах всего их дальнейшего (предусмотренного контактом или договором) труда и на общей атмосфере в коллективе.

Конечно, вы знаете, что существует слово «надо» и магическая, сказанная словно невзначай фраза «сейчас на каждое рабочее место претендует минимум 11 человек». Но поверьте: ни второе не первое не добавят оптимизма вашим сотрудникам, и уж точно не заставят их испытать радость от дополнительных неоплачиваемых обязанностей.

А теперь вспомним, что мы живем в ХХI веке, что позволяет нам в любом подобном случае прибегнуть к такому разделу психологии как НЛП, чтобы при помощи нейро-лингвистического программирования сделать так, что сотрудник испытает радость, когда вы предложите ему дополнительные обязанности, но и будет вам благодарен для них. Именно для тех, кто хочет испытать НЛП в действии, мы и предлагаем НЛП-модель, созданную как раз на такой случай.

Предпосылки:

— вы достаточно изучили сотрудника для того, чтобы знать, о чем он мечтает и чего не любит;

— вы знаете, как он будет защищаться от предложения, которое ему не нравится;

— вы откажитесь от малейших сомнений, что у вас что-либо не получиться.

1. Прежде чем вызвать выбранного сотрудника к себе, вы должны сделать так, чтобы слух о том, что «кого-то – без уточнения имени – ожидает дополнительная нагрузка, распространился по фирме». Это необходимо для того, чтобы сотрудник, узнав об этом, успел «примерить» эту работу на себя, решить, что он не хочет ею заниматься, в общем – сложить о ней пусть негативное, но устойчивое мнение.

2. В начале дня, на который вами будет определена эта встреча, обязательно объявите во всеуслышание, что сегодня вы выберите того, кто будет делать успевшую стать среди членов вашего коллектива работу.

3. Примерно к 12:00-12:30 вызывайте выбранного сотрудника к себе, не сомневаясь, что он полностью готов к встрече и не может думать ни о чем кроме нее. Можете смело ожидать, что сейчас он готов:

— мотивировать свой уже подготовленный отказ;

— делать все, чтобы показать, что он и так занят;

— бороться за право получить оплату за добавочные обязанности.

4. В связи со всем вышесказанным будет неправильным сразу же начинать разговор о работе (а для простоты непопулярные обязанности мы будем называть так), т.к. сотрудник будет просто идеально подготовлен к тому, чтобы выступить с вами в спор. А именно его он и ожидает. Потому пригласив сотрудника в кабинет, встретьте его как можно в более расслабленной позе и с улыбкой, что на подсознательном уровне внушит ему ощущение безопасности.

И это очень важно, т.к. любая «строгость» и «серьезность» с вашей стороны заставят его приготовиться к борьбе. Если их не будет, то вся решимость сотрудника почти мгновенно перерастет в ответную доброжелательность по отношению к вам.

5. Если вы и сотрудник курит, предложите ему закупить. А лучше попросите секретаршу принести вам и ему кофе. Но не по одной чашке, а кофе в большом кофейнике, чтобы его хватило на следующие 15-20 минут. продолжая сохранять доброжелательность, начните разговор с темы, максимально далекой от главной темы вашего разговора. Это окончательно заставит сотрудника сойти с оборонительных позиций. Говорите о кино, о погоде, об анекдотах, социальных сетях и компьютерных играх, но ни о чем, что заставило бы сотрудника сделать центром своего внимания его личность. Потому темы-табу для вас не о его здоровье, его работа, его семья, его планы на отдых, даже книги, которые он читает.

6. Потратив на такие беседы от 8 до 10 минут, мягко перейдите на темы фирмы. «Есть у меня идея расширения. Хочу начать новое дело, с тем, чтобы привлечь к нему лучших людей, на лучшую зарплату, и, как вы понимаете, и на лучшие должности». Это будет озвученной мечтой любого сотрудника. Причем даже того, который сам понимает, что не заслуживает ни повышения не прибавки к зарплате.

Вы продолжаете: «Но не сразу, а года через 2». Три года – слишком большой срок, 1 – слишком маленький. 2 – как раз тот срок, которым 90% профцентров людей считают лучшим измерением для наступления «счастливого будущего». Что до сотрудника, то расслабившийся и доверившийся вам, он уже окончательно перестал думать о какой-либо борьбе, начав теперь мечтать о новой должности или более высокой зарплате.

Вы продолжаете: «И думая об этом отделе/секторе/новом направлении деятельности, я вспомнил о вас. Вы готовы?» Вопрос должен быть как можно более неожиданным и как можно менее информационным, а потому сформулированный в виде «Вы готовы?» вопрос будет наиболее идеальным. Все остальное сотрудник уже добавил сам – зарплата, должность, новое качество жизни, исполнение желаний… С вероятностью в 100% он ответит вам «Да!».

7. Не давая сотруднику возможности опомниться, тот час обрисуйте в самых красочных образах ожидающие его перспективы и ту интересную и важную для всей фирмы работу, которую он будет выполнять, через 2 года. Потратьте на это минут 3 – 1 чашку кофе или 2 сигареты — и сразу переходите к поручению, которое хотели дать.

8. «Но начать придется сейчас. Однако и вы и я понимаем, что то, что я хочу вам поручить, никому не может понравиться. Но для того, чтобы расширение фирмы/создание нового подразделения стало возможным, без этого не обойтись. Заодно покажите то, на что вы действительно способны, так как там – через 2 года – работать придется как больше, так и на новом уровне», — будьте убедительны, верьте в том, что вашей фирме предстоят действительно великие дела, и в то, что сидящему напротив вас сотруднику предназначена далеко не второстепенная роль.

И сразу же:

«Вы готовы?» — помните, если все сказанное выше будет обращено вами не к человеку, чьим подсознанием вы собрались манипулировать, а к сотруднику, в чьи сверх-способности вы действительно верите, при чем к сотруднику, в отличии от всех остальных, знает одну тайну с вами, он возьмется за непопулярную работу не просто с радостью, а с верой в том, что отныне он будет не просто работать, а строить судьбу, о которой он всегда только мечтал.

Как думаете, что он скажет и в каком настроении покинет ваш кабинет? Ответ: скажет да, и уйдет с ощущение гордой радости – самый очевидный из всех. Мало того, как бы много теперь не пришлось работать этому сотруднику за прежнюю зарплату, никто не сможет убедить его в том, что он сделал неправильный выбор.

Но остается последний вопрос, касающийся вашей порядочности и прочих этических качеств: вы готовы ровно через 2 года выполнить свои обещания? Если нет, то считайте, что вы заполучаете врага, который никогда не прости вам обмана. Ну а если да, то не сомневайтесь, что в вашей фирме появился сотрудник, который будет верен вам до конца.

Потому и считается, что предлагаемая модель НЛП-внушения эффективна в случае, если вы действительно планируете расширение фирмы и вывод ее на новый уровень, но пока не готовы инвестировать в него, или хотите создать по-настоящему высокопрофессиональную команду, потратив на это 2 следующих года и ни копейки денег.

Удачи вам!